■龐雄奇副校長(zhǎng)帶隊(duì)考察9 所高校的后勤工作。


□本報(bào)記者 李麗平 海 鳳
作為我國(guó)教育改革的重要組成部分，高校后勤社會(huì)化改革的推進(jìn)與成效不僅關(guān)系到廣大師生的工作、學(xué)習(xí)和生活，更影響到學(xué)校的整體發(fā)展，因此，及時(shí)總結(jié)改革的經(jīng)驗(yàn)與成果，分析當(dāng)前面臨的形勢(shì)，明確下一步改革的方向與目標(biāo)，對(duì)于推動(dòng)學(xué)校后勤工作更好地服務(wù)于學(xué)校和諧發(fā)展意義重大。
　　今年年底，我校將召開(kāi)后勤工作會(huì)議，全面總結(jié)自2000年起學(xué)校后勤部門(mén)進(jìn)行管理與服務(wù)職能分離，推行甲乙方分立的運(yùn)行模式以來(lái)，后勤社會(huì)化改革走過(guò)的邊探索邊實(shí)踐的9年歷程。日前，就我校后勤工作近年來(lái)取得的主要成就及今后的發(fā)展方向，龐雄奇副校長(zhǎng)接受了本報(bào)記者的專(zhuān)訪(fǎng)。
　　背景：后勤社會(huì)化改革勢(shì)在必行
改革的提出與推進(jìn)，最根本的原因來(lái)自于事物自身發(fā)展規(guī)律的需要。1999年開(kāi)始醞釀、之后逐步鋪開(kāi)的高校后勤社會(huì)化改革也不例外。龐雄奇副校長(zhǎng)在分析改革開(kāi)始的背景時(shí)，將其概括為兩個(gè)方面：
　　一是全國(guó)高校的大規(guī)模擴(kuò)招，使得一些高校的規(guī)模出現(xiàn)了膨脹式擴(kuò)大，學(xué)生人數(shù)甚至達(dá)到原來(lái)的五六倍，后勤保障壓力驟增，出現(xiàn)了學(xué)生公寓不足、餐廳擁擠、教室和自習(xí)室缺少、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)面積偏小等一系列問(wèn)題。
　　二是社會(huì)的進(jìn)步和學(xué)校的發(fā)展，對(duì)高校后勤工作提出了更高的要求。但高校后勤系統(tǒng)的體制、機(jī)制不夠靈活，力量有限，服務(wù)水平和服務(wù)規(guī)模都與現(xiàn)實(shí)需求有明顯差距。
　　在這樣的形勢(shì)下，改革高校后勤工作的運(yùn)行機(jī)制、管理模式，實(shí)現(xiàn)高校后勤的社會(huì)化，建立起有中國(guó)特色、符合高等教育特點(diǎn)與需要的新型高等學(xué)校后勤保障體系，成為高校發(fā)展的必由之路、必然選擇。
　　目標(biāo)：建立適應(yīng)我校發(fā)展形勢(shì)需要的后勤隊(duì)伍
龐雄奇副校長(zhǎng)說(shuō)，高校后勤改革之初，出現(xiàn)了這樣那樣的改革思路和模式，如有的高校將所有的后勤服務(wù)工作全部交給社會(huì)企業(yè)，有的高校則保留了自己的后勤隊(duì)伍而通過(guò)引進(jìn)社會(huì)企業(yè)好的經(jīng)營(yíng)機(jī)制進(jìn)行內(nèi)部改革。
　　我校的改革選擇了后一條路，那就是要通過(guò)改革，建立一支中國(guó)石油大學(xué)自有的、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的、能夠保證學(xué)校發(fā)展形勢(shì)需要的后勤隊(duì)伍，并通過(guò)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的深入改革，增強(qiáng)后勤系統(tǒng)自身的活力，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，逐漸減輕學(xué)校的負(fù)擔(dān)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。
　　事實(shí)證明，這一選擇是符合我校發(fā)展實(shí)際的。
　　進(jìn)程：步步深入，層層推進(jìn)
龐雄奇副校長(zhǎng)將我校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)程歸結(jié)為“五個(gè)階段，五件大事”，也正是這“九年五大步”，使我校后勤系統(tǒng)的600多名員工人人都成為改革的參與者和推動(dòng)者，更為我校今天發(fā)展成為一所萬(wàn)人規(guī)模的大學(xué)提供了有力保障。
　　一、后勤管理和服務(wù)職能分離。2000年10月，學(xué)校成立后勤管理處；同年11月，后勤服務(wù)總公司成立。我校后勤工作模式由過(guò)去大后勤的行政管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹笄诠芾硖帉?duì)后勤服務(wù)總公司的監(jiān)控管理模式。后勤管理處作為學(xué)校的二級(jí)行政單位，代表學(xué)校（甲方）行使后勤管理職能，其職能主要包括后勤規(guī)劃、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、對(duì)后勤服務(wù)總公司等乙方運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管等。在后勤服務(wù)總公司實(shí)行管理人員競(jìng)聘制度，逐步建立起自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)化管理模式。
　　二、實(shí)行承包責(zé)任制。2001年，學(xué)校對(duì)后勤服務(wù)總公司開(kāi)始實(shí)行承包責(zé)任制，幾年內(nèi)，包括員工工資、獎(jiǎng)金在內(nèi)的經(jīng)費(fèi)由初期的“切塊包干”逐漸變?yōu)槿孔曰I，學(xué)校對(duì)后勤系統(tǒng)的投入方式由撥款變?yōu)榉猪?xiàng)結(jié)算，后勤服務(wù)總公司的企業(yè)制度逐漸建立。
　　三、人事及分配制度改革。2007年，由后勤服務(wù)總公司自發(fā)提出、校黨委研究同意的后總?cè)耸录胺峙渲贫雀母锲椒€(wěn)進(jìn)行。在這次改革中，干部與工人、正式工和臨時(shí)工的界限被打破，所有崗位實(shí)行競(jìng)聘上崗、同工同酬，并建立完善了上崗、下崗、考核、培訓(xùn)的制度，激活了后勤工作的運(yùn)作機(jī)制，激發(fā)了員工的工作積極性，服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量大大提高。
　　四、建立“防火墻”。我校后勤系統(tǒng)現(xiàn)有員工600多人，其中在編正式職工只有不到100人。能否調(diào)動(dòng)500多名臨時(shí)工的工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)學(xué)校的責(zé)任感，關(guān)系到后勤服務(wù)的水平與質(zhì)量。為切實(shí)保障臨時(shí)工的利益，我校做了多方面的工作，最核心的是成立了具有獨(dú)立法人地位的石大服務(wù)公司，后勤所有員工都納入到該公司，公司依照國(guó)家有關(guān)規(guī)定在今年年初給全部臨時(shí)工都上了“五險(xiǎn)”，解除了他們的后顧之憂(yōu)。同時(shí)，臨時(shí)工出現(xiàn)的所有問(wèn)題，均不再由學(xué)校而是由石大服務(wù)公司來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理。
　　五、打破固有“藩蘺”，全面參與競(jìng)爭(zhēng)。有市場(chǎng)，就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)；沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也談不上什么市場(chǎng)。近兩年，我校后勤社會(huì)化進(jìn)程的腳步逐漸走出了“圍墻”：一方面，校內(nèi)一些后勤工程項(xiàng)目開(kāi)始面向社會(huì)公開(kāi)招標(biāo)，學(xué)校后勤隊(duì)伍由“一枝獨(dú)秀”變成了必須在“百花叢中”“爭(zhēng)奇斗艷”，參與激烈的競(jìng)爭(zhēng)；一方面，后勤隊(duì)伍開(kāi)始大膽走出校門(mén)，主動(dòng)置身于社會(huì)市場(chǎng)的浪濤中去迎接挑戰(zhàn)，并先后在昌平一中、防化指揮工程學(xué)院等單位有關(guān)項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)中勝出。
　　成效：最大的效益是觀念的轉(zhuǎn)變
談到后勤改革所取得的成果，龐雄奇副校長(zhǎng)認(rèn)為，后勤改革，重在改革高校的運(yùn)行機(jī)制、管理模式，而最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)高校后勤服務(wù)成本降低和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。我校近年來(lái)在后勤系統(tǒng)的改革，取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，新的機(jī)制為后勤工作注入了新的活力，有效地解決了學(xué)校的后顧之憂(yōu)，并盡最大可能地維護(hù)了師生的切身利益，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，初步建成了一支始終把學(xué)校大局利益放在第一位、在學(xué)校后勤保障市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、能夠?yàn)閷W(xué)校所信賴(lài)的后勤服務(wù)隊(duì)伍。
　　改革還帶來(lái)了潛在的更大效益。正是改革，轉(zhuǎn)變了后勤經(jīng)營(yíng)的理念與服務(wù)的觀念，形成了一套順暢的內(nèi)部管理機(jī)制，為后勤工作下一步更好地發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
　　方向：堅(jiān)持服務(wù)于學(xué)校的和諧發(fā)展和辦學(xué)水平的逐步提高
為了借鑒和學(xué)習(xí)其他高校的有益經(jīng)驗(yàn)，11月，龐雄奇副校長(zhǎng)帶隊(duì)考察了西北、西南、華中地區(qū)9所高校的后勤工作，圍繞甲乙方的運(yùn)行體制與機(jī)制、甲方監(jiān)管模式、后勤黨群組織建設(shè)、職工待遇、外聘人員管理等問(wèn)題與各高校進(jìn)行了交流。
　　他說(shuō)，在走訪(fǎng)中最大的感受就是，后勤社會(huì)化改革的推進(jìn)，必須在結(jié)合學(xué)校實(shí)際的前提下，與社會(huì)發(fā)展水平相適應(yīng)，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境相協(xié)調(diào)。高校首先擔(dān)負(fù)的是社會(huì)責(zé)任，高校后勤工作最重要的任務(wù)是為培養(yǎng)人才，為學(xué)校教學(xué)、科研事業(yè)的發(fā)展提供保障，無(wú)論選擇怎樣的改革模式，采取怎樣的改革措施，這都是首要考慮的立足點(diǎn)。