2009年，按照學校建設(shè)“大后勤”的思想，將原總務后勤部、膳食部和勞動服務管理中心三個處級單位合并，成立了北京理工大學后勤集團（以下簡稱集團）。
　　作為一個擁有300多名事業(yè)編制員工，1000多名非事業(yè)編制員工，實施獨立核算、自負盈虧的模擬企業(yè)化運行的部門，面對原三個處級單位歷史遺留下來的眾多體制機制性難題，面對社會化企業(yè)帶來的市場沖擊、各種服務經(jīng)營成本不斷上漲和勞動用工管理的強大壓力，如何能夠迅速統(tǒng)一員工的思想，形成新集團的企業(yè)文化，提高全體員工的向心力和凝聚力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神；如何準確把握學校的發(fā)展思路和奮斗目標，全面提高服務保障水平，努力跟上學校改革發(fā)展的新形勢，新的后勤集團面臨著極大的考驗。
　　一、小步快跑，推進管理體制和運行機制改革新集團成立后，班子成員站在后勤改革發(fā)展新起點，審視高校后勤發(fā)展現(xiàn)狀，認真調(diào)研，分析研究，編制任期規(guī)劃，查找影響制約集團科學發(fā)展的突出問題；小步快跑，破解最突出、最緊要的體制機制難題，以點帶面，為其他各項工作順利完成打好基礎(chǔ)。
　　2009年3月，制定《北京理工大學后勤集團董事會章程》，確立了經(jīng)理辦公會為集團最高行政決策機構(gòu)，實行自主經(jīng)營、自負盈虧。章程的制定，為集團建立現(xiàn)代企業(yè)運行模式，進行企業(yè)化管理打下了制度基礎(chǔ)。
　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，理順內(nèi)部管理體制。堅持科學合理、精干高效、有利工作的原則，編制《機構(gòu)改革方案》，整合原三個處級單位機構(gòu)建制，精簡管理層級和行政管理人員。成立辦公室、財務部、質(zhì)監(jiān)部三個管理部門，設(shè)立餐飲服務中心、商業(yè)服務中心、物業(yè)管理服務中心、學生公寓管理服務中心、能源管理服務中心、接待服務中心、修建服務中心、幼教中心等8個職能中心。
　　在管理模式上，實施“集團———中心———班組———員工”四級管理層級的扁平化管理，所有部門的行政事務、人事、質(zhì)量、財務、固定資產(chǎn)統(tǒng)一歸口集團管理，實現(xiàn)對各部門人、財、物的及時掌控。
　　2009年4月，改革中層管理人員的選拔聘任機制，在全校范圍內(nèi)進行公開招聘選拔，學校機關(guān)很多高學歷年輕員工踴躍報名。經(jīng)面試、考評，共有6名高學歷人員競聘到中層管理崗位。
　　在正在進行的服務質(zhì)量年工作中，集團按照現(xiàn)代物業(yè)管理模式，啟動物業(yè)公司的運行。以部分教學樓、學生宿舍樓為試點，按照ISO9000質(zhì)量體系建立工作和服務標準，在管理理念、組織機構(gòu)、工作標準、成本核算、績效管理等方面與現(xiàn)代物業(yè)管理模式接軌，逐步實現(xiàn)“制度化、標準化、精細化”管理，為提高綜合管理水平，走出校園，參與社會市場競爭積累經(jīng)驗。
　　以部分學生食堂為試點，改革管理運行模式，修訂食堂成本與費用控制內(nèi)容，建立食品原料、調(diào)料、低值易耗品、水電氣等直接成本和費用的精細化管理制度、流程和標準。
　　建立現(xiàn)代物業(yè)工程管理模式，改革物業(yè)零修服務的運行體制，建立健全管理制度和服務規(guī)范，打造一流的工程維修隊伍。
　　成立集團“客戶服務中心”，設(shè)立熱線電話，建立用戶意見的收集與反饋管理機制。
　　二、做好頂層設(shè)計，打造集團優(yōu)秀企業(yè)文化集團成立之初，根據(jù)學校的要求，結(jié)合自身的工作性質(zhì)，經(jīng)過大量調(diào)研，在制定任期規(guī)劃時，將構(gòu)建集團文化、凝練集團精神、確立工作理念和目標的頂層設(shè)計，作為集團最重要工作。后勤集團從打造企業(yè)文化入手，將優(yōu)秀的企業(yè)文化定位為集團的核心競爭力之一，作為經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。
　　確立“服務奉獻、科學嚴謹、求真務實”為集團精神。確立“一切為學校發(fā)展服務，一切為教學科研服務，一切為師生員工服務”為集團工作理念。
　　將“資源一體化、服務標準化、隊伍專業(yè)化、管理縱深化”作為集團五年發(fā)展目標。
　　將“服務奉獻”的價值文化、“嚴謹規(guī)范”的制度文化、“以人為本”的個性文化、“勤儉節(jié)約”的節(jié)約文化作為集團的主流文化。
　　2009年5月，在全面推廣集團文化的同時，征集集團LOGO標識。一條如手一樣造型的黃色線條造型圍繞著學校的徽標，象征著集團服務學校、服務師生員工的工作理念。
　　2010年3月，集團完成了企業(yè)VI形象設(shè)計。通過統(tǒng)一的整體傳達系統(tǒng)將集團文化外化為集團形象，對增強員工的認同感、歸屬感，強化集團凝聚力，對外樹立企業(yè)的整體形象起到了積極作用。
　　5月，集團一線員工將全部更換新工服，工服的款式、顏色充分與校園文化融合。集團網(wǎng)的主頁也將更新，新網(wǎng)頁更加突出服務功能，更加貼近師生員工。
　　三、突破堅冰，推進人事制度改革由于歷史原因，高校后勤受計劃經(jīng)濟體制的影響和制約，沒有建立起適應后勤改革發(fā)展的人力資源管理體系。一方面，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重缺失，另一方面，冗員過多、人浮于事。
　　由于人力資源結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學的問題，使集團員工隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余，一線操作人員緊缺。普通型、技能單一型的人員富余，能夠勝任經(jīng)營管理、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。
　　沿用事業(yè)單位的人事管理體制，以“事業(yè)”和“非事業(yè)”編制為用人標準的機制，阻礙著集團人才的引進、管理和培養(yǎng)，嚴重挫傷非事業(yè)編制人員工作的積極性。
　　集團將人才視為事業(yè)發(fā)展的重要資源和決定性力量，面對挑戰(zhàn)，迎難而上。
　　2009年6月，改革勞動用工機制，重新測算核定所有崗位編制和數(shù)量，設(shè)立管理、專業(yè)技術(shù)和工勤技能三大序列崗位，實行事業(yè)和非事業(yè)編制人員全員競聘上崗，打破了事業(yè)和非事業(yè)編制人員在崗位上的界限。所有員工參加崗位競聘，實行雙向選擇。
　　在對現(xiàn)有1025名非事業(yè)編制員工工資現(xiàn)狀進行測算、分析的基礎(chǔ)上，改革非事業(yè)編制人員的薪酬體系，實施“崗效薪級工資制”。較好體現(xiàn)了按勞分配的原則，增強了工資分配的活力，促進員工競爭上崗和崗上競爭意識的提高，形成良好的競爭氛圍。
　　改革事業(yè)編制人員崗位津貼、全員獎金分配制度，體現(xiàn)重崗位、重能力、重業(yè)績的原則。出臺內(nèi)部退休政策，探索實行減員增效，降低用工成本。
　　人事管理體制改革工作完成后，規(guī)范了集團的崗位設(shè)置和編制數(shù)量，激發(fā)了員工的主人翁責任感和工作熱情，極大調(diào)動了各部門、中心的運行活力。
　　從2009年7月開始，實施“人員引入計劃”，先后招聘20名全日制重點大學的本科、碩士畢業(yè)生，充實到人力資源、質(zhì)量信息統(tǒng)計分析、學生宿舍管理、物業(yè)管理、工程設(shè)計等管理、專業(yè)技術(shù)等關(guān)鍵崗位。由于配套制度、政策的合理完善，這些員工中的一部分，在各自崗位中努力敬業(yè)、工作扎實，已逐漸顯現(xiàn)出優(yōu)勢。
　　“人員引入計劃”已成為集團的長效工作，集團將著力引進和培養(yǎng)管理、專業(yè)技術(shù)人員，充實到集團各部、中心的管理技術(shù)崗位，努力為其創(chuàng)造成長、晉升的機制和環(huán)境，為有效提升后勤服務保障質(zhì)量奠定人才基礎(chǔ)。
　　四、建章立制，民主決策，建立完善的管理基礎(chǔ)和體系制度是提升后勤科學管理的法寶，是國家法律法規(guī)、學校相關(guān)規(guī)定的延伸和細化，是管理的重要依據(jù)。
　　集團將2009年定為制度建設(shè)年，一年共出臺各類規(guī)章管理制度、規(guī)定、辦法等52項，涉及行政、財務、質(zhì)量、人力資源、安全生產(chǎn)、廉政風險防范等各方面。在財務審批、質(zhì)量監(jiān)控、人力資源、廉政風險點、配電運行、供暖運行、安全應急等重要環(huán)節(jié)，建立工作流程和應急預案。
　　在規(guī)章制度的制定過程中，堅持制定過程的民主性、公開性和合法性原則，嚴格遵守提出議案、審查立項、形成草案、征求意見、形成建議稿、定稿、公示或告知的訂立程序，保證內(nèi)容的合理性、合法性。
　　嚴格把握規(guī)章制度訂立的技術(shù)要求，力求做到用詞規(guī)范準確，邏輯關(guān)系嚴密，提高訂立質(zhì)量，增強規(guī)章制度的可操作性。
　　一年多來，規(guī)章制度已成為集團，各部門、中心進行管理的主要依據(jù)。已逐步在全體員工當中建立起尊重制度、制度至上的現(xiàn)代企業(yè)管理意識。
　　制度是決策的依據(jù)和保障。集團實行經(jīng)理辦公會制度。2009年，共召開經(jīng)理辦公會51次，重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金使用，全部經(jīng)由經(jīng)理辦公會形成一致意見后，方可執(zhí)行。嚴格決策程序，防止決策失誤，提高了決策的科學化、民主化、公開化。
　　五、精益求精，全面提高服務保障質(zhì)量隨著改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，后勤管理服務行業(yè)之間的競爭，已由傳統(tǒng)的資源、規(guī)模、價格競爭進入到了以服務對象為中心的質(zhì)量、服務競爭時代。面對學校和廣大師生員工日益增長的需求和期望，集團及時改進服務保障質(zhì)量，與時俱進，提高管理水平，是后勤集團持續(xù)提升滿意度、不斷發(fā)展進步的關(guān)鍵。
　　新的后勤集團組建以來，內(nèi)部開展了一系列的以“提高服務保障質(zhì)量”為宗旨的培訓、教育、學習。通過一年的努力，“創(chuàng)建師生滿意的后勤”的理念已經(jīng)深入人心。
　　歲末年初，寒潮異常，幾場暴)，給集團的服務保障工作帶來了極大地壓力。
　　“冰)就是命令！”這是學校后勤員工代代相傳的優(yōu)良傳統(tǒng)。每次大)過后，后勤員工幾乎全部出動，迎著凜冽的寒風，進行掃)鏟冰，確保大)之下校園的教學科研、師生出行一切正常。
　　2009年11月1日，氣溫驟降，集團根據(jù)上級要求當即決定當天起爐，提前供暖。在沒有預熱、試運行的情況下，克服技術(shù)難關(guān)，為廣大師生員工及時送來了溫暖。
　　去年，集團先后承擔3540名軍訓學生和2400名國慶閱兵方陣人員的伙食保障工作。從原料的采購驗收、食譜的制定、安全衛(wèi)生、飯菜烹飪、餐具消毒等環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，確?；锸迟|(zhì)量。在歷時40天的軍訓和100天的閱兵訓練期間，同志們每天從早晨6點連續(xù)工作到晚上12點，為師生提供四餐服務，圓滿完成了伙食保障任務。
　　集團改革服務質(zhì)量監(jiān)控機制，采取不定期巡檢、問卷調(diào)查、業(yè)主走訪、聘請學生監(jiān)督員、設(shè)立客戶投訴熱線等形式，逐步建立自下而上的三級服務保障質(zhì)量監(jiān)控體系，及時收集反饋服務質(zhì)量信息。
　　集團編制的《質(zhì)量簡報》，受到校領(lǐng)導、學校相關(guān)部門的重視和好評，胡海巖校長在《質(zhì)量簡報》上做出批示，向各部處、學院推廣集團質(zhì)量監(jiān)督管理的理念和方法。相關(guān)校領(lǐng)導根據(jù)《質(zhì)量簡報》的數(shù)據(jù)分析和建議，協(xié)調(diào)學校有關(guān)部門，著手解決影響后勤服務保障質(zhì)量的諸多難題。
　　經(jīng)過一年多的艱苦努力，廣大師生員工從不同角度、在不同場合、以不同形式，對后勤服務保障質(zhì)量的提高給予了贊譽。大家對教工食堂飯菜質(zhì)量的顯著提高表示滿意，對校園環(huán)境衛(wèi)生質(zhì)量整體提高并持續(xù)保持、對新教學樓標準化的物業(yè)管理模式給予肯定，對延園餐廳的食品外賣服務、給班車乘車教工提供半成品服務、對浴室服務質(zhì)量、對幼教中心的嚴格管理和高水平教學等后勤服務保障工作表示滿意。
　　一年多來的實踐證明，集團制定的工作目標、發(fā)展理念和總體戰(zhàn)略，實施的各項改革發(fā)展措施，符合高校后勤改革發(fā)展的科學規(guī)律。
　　在今后的工作中，集團將緊緊抓住我校后勤發(fā)展的實際情況，建立起一套適應學校改革發(fā)展的運行模式，為服務保障質(zhì)量的持續(xù)提高，打下良好的基礎(chǔ)。
　　2010年，是我校建校70周年，北理工后勤集團成立10周年。全體后勤員工，將繼續(xù)緊緊圍繞“一切為學校發(fā)展服務，一切為教學科研服務，一切為師生員工服務”的工作理念，上下一心、全力以赴，立足本職崗位，扎實工作，使集團的服務保障質(zhì)量和管理水平實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，回饋學校，向?qū)W校獻禮?。ê笄诩瘓F）